Moderne Führung
Moderne Führung spielt heute eine äußerst wichtige Rolle in Unternehmen, weil sich die Arbeitswelt durch zunehmende Komplexität, schnelle Veränderungen und Unsicherheiten auszeichnet. Daher trägt die Führungskraft eine große Verantwortung für die Gestaltung von Prozessen und die Zusammenarbeit im Team. 
Da herkömmliche klare Anweisungen und einfache Entscheidungen immer weniger ausreichen, müssen Führungskräfte heute flexibel verschiedene Rollen einnehmen und eine gestalterische Verantwortung übernehmen, damit Teams erfolgreich durch die vielfältigen und teilweise plötzlich auftretenden Herausforderungen navigieren können. Dabei sind Kompetenzen wie Kommunikation, Empathie und Kreativität zentrale Schlüsselqualifikationen. Sie helfen dabei, Vertrauen aufzubauen, den Austausch zu fördern und innovative Lösungen zu entwickeln.
Moderne Führung ist nicht mehr auf Kontrolle ausgerichtet, sondern auf das Gestalten, Bewegen und Fördern eines effektiven und als positiv empfundenen Miteinanders. Sie ist essenziell, um die Chancen in einer dynamischen Arbeitswelt zu nutzen, die Zusammenarbeit zu stärken und die Entwicklung der Mitarbeitenden zu fördern. Damit trägt moderne Führung maßgeblich zum Erfolg und zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bei.
Helga: Wichtige Erkenntnisse über Modernes Führen im Rahmen einer Mediation
Während einer Mediation zum Gestalten der Zusammenarbeit in einem Team eines großen Krankenhaus-Konzerns mit Bereichsleiter, Pflegeleiterin und allen Pflegekräften kam auch das Thema der monatlichen Dienstpläne auf.
(Wie ich aus vielen mediativen Aufträgen im Krankenhauskontext weiß, handelt es sich hier um ein häufig auftretendes Thema.)
Die Dienstpläne wurden bisher von den beiden Führungskräften, Bereichsleiter und Pflegeleiterin, erstellt und lösten jedes Mal eine hohe Unzufriedenheit bei allen Beteiligten aus.
Die beiden Führungskräfte erlebten die jeweilige Erstellung als mehrfach belastend: Aus ihrer Sicht bedeutete die Erstellung der Dienstpläne regelmäßig einen hohen Aufwand, da es ihr Anspruch war, diese gerecht und ausgewogen für alle Betroffenen im Pflegeteam zu erstellen.
Doch unmittelbar nach Aushang eines nächsten Plans kam es verstärkt zu Rückmeldungen einzelner Teammitglieder mit Änderungswünschen und Kritik an einzelnen Festlegungen. Die beiden Führungskräfte verwiesen dann auf die Möglichkeiten, untereinander im Team Dienste zu tauschen, und gleichzeitig ärgerten sie sich über diese „ewigen Streitereien und Nörgeleien“ und die damit verbundene und von ihnen als gering wahrgenommene Wertschätzung für ihre Bemühungen.
In der Mediation äußerten alle Beteiligten, dass sie allerdings auch wenig Spielraum sähen, wie es anders aussehen könnte.
Diese Rückmeldung zeigt sehr schön auf, wie wichtig es ist, bei der Bearbeitung eines Themas (hier: Umgang mit den Dienstplänen) zunächst gemeinsam herauszuarbeiten, was allen Beteiligten bei diesem Thema wie wichtig ist – und nicht sofort nach Lösungen zu suchen.
Die vielfältigen Interessen und Bedürfnisse der Teilnehmenden ließen die Bandbreite jener Kriterien sichtbar werden, die es aus Sicht des gesamten Teams hinsichtlich einer zukunftsfähigen Lösung zu beachten gilt. Beispielhaft arbeiteten wir folgende heraus:
- Entlastung dadurch zu erfahren, dass die Sicherheit besteht, dass die relevanten individuellen Kriterien und Bedarfe jeder und jedes Einzelnen bei der Erstellung des monatlichen Dienstplans auf dem Bildschirm der Erstellenden sind
- Erkennen zu können, dass unter Berücksichtigung sämtlicher Anliegen eine ausgewogene und im Sinne einer von allen als fair wahrgenommenen Aufteilung der Dienstzeiten vorgenommen wird
- Sicherheit zu haben, dass bei allen Beteiligten im Fokus ist, dass die Pflege der Patienten absolut gewährleistet bleiben muss, und die entsprechenden Dienste immer personell abgedeckt sind
Die lösungsoffenen Formulierungen der einzelnen Bedarfe ermöglichte zum einen, dass die jeweiligen Anliegen von allen anderen Beteiligten gut angenommen und anerkannt werden konnten, und zum anderen öffneten sie durch die erlebte Entlastung („Das was mir wichtig ist, steht da vorne am Flipchart.“) den Blick auf denkbare Lösungsoptionen, die es nun zu sammeln galt.
Mit der Sicherheit im Rücken, dass jedwedes Denken erlaubt sei (eine wichtige Grundvoraussetzung für eine funktionierende Ideensuche), rief eine Pflegerin mit Verweis auf die zahlreichen erarbeiteten Interessen und Bedürfnisse: „Das müsste eigentlich Helga machen“, was sofort von vielen aus dem Team zustimmend bestätigt wurde. Bereichsleiter und Pflegeleiterin guckten verwundert und fragten sofort nach: „Wieso Helga?“. Damit wurde zwar der kreative Prozess unterbrochen, doch habe ich das zugelassen, da sich einiges an Erkenntnisgewinnen anbahnte.
Einige Pflegekräfte führten aus: „Weil Helga alles von uns allen weiß. Bei ihr laufen immer alle Informationen zusammen: Wer wann welche Zeiten für die Kinder oder Eltern braucht, wer wann in Urlaub möchte oder nur dann kann und vieles mehr. Und sie kennt auch alle Erfordernisse.“ Die besagte Pflegerin Helga nickte ebenfalls bei diesen Worten: „Ja, mir wird alles erzählt.“
Den beiden Führungskräften war deutlich anzusehen, dass sie sich in keiner Weise vorstellen konnten, wie die Pflegerin Helga die gesamten Dienstpläne erstellen könnte – eine Aufgabe, die sie bisher ausschließlich bei sich verortet haben. Doch schwiegen sie, da sie in meiner Wahrnehmung den gemeinsamen Kommunikationsprozess nicht negativ beeinflussen wollten. Ich nahm jedoch ihre Körpersprache als Loop auf: „Ich spüre bei Ihnen eine Skepsis gegenüber dieser Idee, und sie werden noch ausreichend Zeit haben, jedwede Idee mit ihren jeweiligen Interessen und Bedürfnissen abzugleichen, ob diese auch tatsächlich für Sie eine gute ist.“
Die beiden angesprochenen Führungskräfte bestätigten, dass sie tatsächlich einige Fragezeichen hätten und baten darum direkt eines davon loswerden zu können: „Helga, bevor wir diesen Gedanken weiterverfolgen: Könnten Sie sich das vorstellen, die monatlichen Dienstpläne vorzubereiten oder sogar zu erstellen, und wie würden Sie das zeitlich überhaupt hinbekommen?“, worauf Helga spontan entgegnete: „Ja klar, kein Problem, die Dienstpläne könnte ich gut übernehmen.“
Mit Blick auf den Bereichsleiter und die Pflegeleiterin führte ich aus: „Ich habe bei Ihren beiden Führungskräften auch noch herausgehört, dass sie sich Gedanken darüber machen, wie Sie die Erstellung der Dienstpläne zusätzlich zu Ihren alltäglichen Arbeiten und Pflichten zeitlich schaffen können, zumal (und jetzt mit Blick auf die beiden Führungskräfte) Sie die Erfahrung gemacht haben, welcher Aufwand damit verbunden ist, nicht wahr?“
Die beiden Führungskräfte nickten, während Helga fast abwinkend sagte: „Och, das bekomme ich bestimmt nebenbei hin. Wie eben schon gesagt wurde, ich weiß ja eigentlich über alle hier Bescheid“, was Schmunzeln und Lachen in der Runde auslöste.
An dieser Stelle mussten der Bereichsleiter und die Pflegeleiterin ganz schön schlucken, dass eine Aufgabe, die bei ihnen bisher etliche Ressourcen verbraucht hatte, von einer Mitarbeiterin als „Nebenbei-zu-erledigen“ eingestuft wurde.
An dieser Stelle kürze ich den Erlebnisbericht ab: Seit dieser Mediationssitzung erstellt Helga die monatlichen Dienstpläne – und wie ich einige Zeit darauf in einem Review-Gespräch mit den beiden Leitungskräften erfahren habe – zur großen Zufriedenheit von allen im Team, einschließlich ihrer Personen.
In diesem Gespräch haben beide Personen eingeräumt, dass es sie sehr beschäftigt, warum sie auf eine solche Lösung nicht gekommen sind, und sie noch nicht einmal für denkbar gehalten hätten.
Ich erläuterte ihnen, dass dieses sehr viel mit modernem Führen zu tun hätte: mit einem neuen Rollenverständnis als Führungskraft, mit entsprechenden Strukturen, die einen solchen Gestaltungsprozess ermöglichen und mit notwendigen kommunikativen Kompetenzen von Führungskräften, um solche Prozesse anstoßen und interessenorientiert begleiten zu können.
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