Die Auswirkungen der VUCA-Welt, die beschreibt wie unser (Arbeits-)Leben immer dynamischer, komplexer, vieldeutiger wird und permanenten Veränderungen unterworfen ist, lassen die Art und Weise des Zusammenwirkens von Menschen zu einer immer bedeutenderen Größe für den Projekterfolg werden.

Gleichzeitig unterliegen auch die Formen einer Zusammenarbeit einem stetigen Wandel und müssen immer wieder neu betrachtet, angepasst, verfeinert und justiert werden.

Darin unterstützen wir Sie mit unserer mediativen und kommunikativen Kompetenz. Wir richten Ihren Blick ebenfalls auf das, was bereits gut funktioniert, worauf sich aufbauen lässt und was in jedem Fall bewahrt werden sollte. Weiterhin entwickeln wir mit Ihnen Kriterien, woran Sie jeweils erkennen können, dass eine Neuausrichtung der Zusammenarbeit für Sie noch besser, hilfreicher, entlastender, unterstützender, effektiver, effizienter, kooperativer und situationsadäquater ist.

Mitunter geht es in solchen Gestaltungsprozessen nicht nur um die inhaltliche Lösung für ein konkretes Thema, sondern zunächst und vorrangig – wie die nachfolgenden zwei kleinen Beispiele aus unserer Praxis verdeutlichen sollen – darum, die Zusammenarbeit der Beteiligten wieder so zu gestalten, dass ein inhaltliches Arbeiten überhaupt wieder möglich wird.


In einem Konflikt zwischen zwei Führungskräften unterschiedlicher Abteilungen und Hierarchieebenen (Teamleiter und Abteilungsleiter) in einem Elektronik-Unternehmen ging es um die Schnittstellen der Zusammenarbeit. Die Auseinandersetzung war geprägt von einem hohen Maß an gegenseitiger Unzufriedenheit sowohl über Abläufe und Qualitäten als auch über die Art und Weise des Umgangs und der Kommunikation miteinander.

Es handelte sich um einen seit langer Zeit existierenden Konflikt, der in Bereichsrunden mit mehreren Teilnehmenden regelmäßig sichtbar wurde. Eine besondere Eskalation nahm der Bereichsleiter zum Anlass, den beiden Führungskräften einen mediativen Gestaltungsprozess mit uns anzutragen.

In diesem Kommunikationsprozess griffen sich beide immer wieder gegenseitig an. Der Abteilungsleiter warf dem Teamleiter vor, dass dessen Team keine ausreichende Qualität abliefern würde, von der er allerdings in seinen Arbeitsprozessen abhängig sei, und dass dieses dem Teamleiter offensichtlich auch egal sei. Der Teamleiter bekräftigte hingegen, wie wichtig es ihm sei, dass sein Team qualitativ hochwertige Arbeitsergebnisse abliefern würde und dass er und sein Team an der Grenze der Belastbarkeit gerade dies zu gewährleisten versuchten. Der Abteilungsleiter würde ihnen jedoch kein Vertrauen schenken und er sei in der Wahrnehmung des Teamleiters von einem permanenten Kontrollzwang getrieben, er würde unnötigen Druck ausüben und sein Team und ihn permanent ungerechtfertigt kritisieren. Darüber hinaus sei er nicht in der Lage zu einer angemessenen und direkten Kommunikation über die Herausforderungen der komplexen Arbeitsabläufe und der damit verbundenen Anforderungen, und es fehle grundsätzlich an der Bereitschaft zu einem gemeinsamen Dialog.

Im gemeinsamen Kommunikationsprozess konnten wir hingegen herausarbeiten, dass beide in ihren Auseinandersetzungen auf unterschiedlichen Ebenen kommunizierten: Während der Abteilungsleiter vor allem auf der WAS-Ebene unterwegs war (inhaltlich-fachliche Themen, unternehmensinterne Vorschriften u.a.m.), sprach der Teamleiter vor allem über das WIE des Umgangs und der Kommunikation miteinander in herausfordernden Arbeitssituationen.

Beide konnten ihre bisherigen Muster der Kommunikation erkennen: Während der Abteilungsleiter immer weitere Beispiele für die schlechte Arbeitsqualität des Teams des Teamleiters anführte, verstärkte der Teamleiter seine Argumentation auf der WIE-Ebene (direkte Kommunikation, gemeinsame Lösungssuche u.a.m.), was wiederum den Abteilungsleiter provozierte – da er kein Eingehen auf seine Belange erkennen konnte -, weitere Mängel in der Qualität der Arbeit und in der Qualifikation der Mitarbeitenden aufzuzählen, was wiederum aufgrund der Schärfe des Vorwurfs Wasser auf die WIE-Mühlen des Teamleiters war.

Beide Führungskräfte verstanden nun die Ursache dafür, warum sie in der direkten Kommunikation miteinander bisher keine gemeinsame Ebene des gegenseitigen Verstehens gefunden und ständig aneinander vorbeigeredet haben, was bei beiden jeweils Ärger, Frust und Wut hervorgerufen hat. Dieser Erkenntnis folgte ein Moment des Innehaltens, in denen es beiden wie Schuppen von den Augen fiel. Sie äußerten ihre jeweilige Erschütterung darüber, dass es so ist bzw. so einfach ist, und vor allem darüber, dass sie beide dies in mehreren Führungskräftetrainings immer wieder gehört hätten und entsprechende Beispiele ihnen auch völlig einleuchtend gewesen seien, dass sie jedoch beide unfähig gewesen seien, dies bei sich selbst zu erkennen und angemessen damit umzugehen.

Danach waren die konkreten Verabredungen zum weiteren Umgang miteinander und den inhaltlich zu klären anstehenden Themen rasch gefunden, formuliert und vereinbart.


In einer kleinen Gemeinde hatte der Gemeinderat den Bau von Windenergieanlagen beschlossen. Viele Bürger*innen recherchierten im Internet, dass damit gesundheitliche und weitere Risiken verbunden seien. Sie formierten sich in einer Bürgerinitiative (BI), um gegen das Projekt zu kämpfen. Nach gescheiterten Gesprächsversuchen zwischen Bürgermeister, Gemeinderat und BI fordern die Bürger*innen der Gemeinde in einem offenen Brief die Durchführung eines Mediationsverfahrens. Die Mitglieder des Gemeinderats, allen voran der Bürgermeister, lehnen dies ab, zunächst und vor allem mit dem Hinweis, dass es Gutachter*innen, Expert*innen sowie hierarchisch höher stehende Verantwortliche gebe für die Klärung etwaig anstehender Fragen.

Auf Initiative der BI, welche bereit war, anfallende finanzielle Lasten (z.B. unser Honorar) zunächst allein zu tragen, fanden doch erste Gespräche mit beiden Seiten und uns Mediator*innen statt. In diesen Vorbereitungsgesprächen wurde sichtbar, dass die bisherigen Auseinandersetzungen auf beiden Seiten Verletzungen, Ärger und Frust ausgelöst haben:

Die BI beschwerte sich über die mangelnde Bereitschaft der Gemeinderatsmitglieder zum direkten Gespräch mit den Bürger*innen und zur Einholung unterschiedlicher Expertenmeinungen zum Thema Windkraft.

Die Mitglieder des Gemeinderats beklagten, dass sie als gewählte Vertreter*innen der Gemeinde dafür verantwortlich seien, solche Entscheidungen zu treffen, und daher nicht wüssten, welcher Redebedarf überhaupt bestünde, zumal sie rechtlich auch keinerlei Handlungsspielräume sähen. Weiterhin kritisierten sie die aus ihrer Sicht als unfair wahrgenommene Berichterstattung in der Presse sowie die öffentliche Verunglimpfung des Bürgermeisters und einzelner Gemeinderatsmitglieder durch Mitglieder der BI.

In diesen Vorbereitungsgesprächen konnten wir bereits vielfältige Bedürfnisse herausarbeiten. Da beide Seiten eine hohe Unzufriedenheit über das wahrgenommene Verhalten der jeweils anderen äußerte, war es auch beiden Seiten wichtig zu erkennen, dass der jeweils anderen Seite bewusst wird, wie deren Verhalten jeweils ankommt und anrichtet. Gleichzeitig wurde unseren Gesprächspartner*innen auch klar, dass ihnen allen ein faires, offenes und konstruktives Miteinander in der kleinen Gemeinde wichtig ist. Beide Gruppen waren zudem der Auffassung, die jeweils andere Seite müsse nur einmal richtig zuhören und verstehen, weshalb etwas so und so geschehen sei und etwas so sein dürfe und müsse oder eben auch nicht. Obwohl beide Gruppierungen Zweifel an der diesbezüglichen Zuhörbereitschaft der jeweils anderen Seite hegte und sie somit sicher waren, dass ein entsprechendes Gespräch sowieso nichts bringen würde, wurde für sie in den Vorbereitungsgesprächen immer sichtbar, dass es ihnen noch wichtiger sei, dass sie jeweils für sich die Chance ergriffen haben, es zumindest versucht zu haben.

Auf Basis dieser mit unserer Unterstützung herausgearbeiteten Anliegen konnten sich beide Seiten darauf einigen, zunächst einen einzelnen gemeinsamen Termin zu verabreden, geleitet durch unsere mediative Moderation. Hinsichtlich der Zielsetzung gab es sowohl Übereinstimmungen als auch Unterschiede: Beide Seiten waren bereit, sich über die Art und Weise des Umgangs miteinander zu verständigen. Die BI wollte zusätzlich und insbesondere den Umgang mit den geplanten Windenergieanlagen besprechen, was Gemeinderat und Bürgermeister hingegen ablehnten. Die Bürger*innen erhofften sich zudem, über diesen Dialogtermin ein Mediationsverfahren initiieren zu können. Der Bürgermeister wollte vor allem die Situation des schwelenden Konflikts (mit den entsprechenden Auswirkungen für ihn als Bürgermeister bei vielen Anlässen und Gelegenheiten) klären und war darüber hinaus nicht bereit, ein Mediationsverfahren bzw. überhaupt einen Dialog zu inhaltlichen Fragen durchzuführen, insbesondere da er hierfür aufgrund übergeordneter Planungen und Verfahren keine Gestaltungs- und Handlungsfreiheit bei der Gemeinde sah.

Im Rahmen des tatsächlich stattfindenden Dialogtermins konzentrierten wir die Beteiligten zuerst auf die Klärung darüber, wie sie zusammenarbeiten und miteinander umgehen und kommunizieren möchten.

Trotz oder sogar wegen der anfänglichen Widerstände derjenigen Vertreter*innen beider Seiten, die immer wieder und vor allem über die inhaltlichen Aspekte sprechen wollten, was sofort zu gegenseitigen Anschuldigungen führte, wurde durch unsere Fokussierung auf die Interessen und Bedürfnisse allen Beteiligten immer klarer, dass es bei all dem Ärger bisher vor allem darum ging, WIE die Beteiligten miteinander umgingen.

In einem intensiven Diskurs erarbeiteten wir mit den Teilnehmenden ein Arbeitsbündnis, d.h. eine Vereinbarung über den Umgang miteinander. Durch die interessenorientierte Arbeit wurden zahlreiche von den Teilnehmenden erlebte Situationen sichtbar, in welchen sie einen Umgang miteinander wahrgenommen haben, der sie nachhaltig vor den Kopf gestoßen und geärgert hatte, so dass der Weg für einen konstruktiven Dialog versperrt zu sein schien. Der Austausch über die unterschiedlichen Sichtweisen auf die gemeinsam erlebten Situationen, unsere Nachfragen dazu, was ihnen in der jeweiligen Situation jeweils wichtig und für sie hilfreich gewesen wäre und die individuelle Erarbeitung, warum es ihnen jeweils wichtig gewesen sei, sich auf die eine und andere Weise zu verhalten, führte sukzessive zu einer Nachvollziehbarkeit des jeweiligen Tuns und zu einem wachsenden Verständnis für die Perspektive des jeweils anderen.

Das gemeinsam erarbeitete Arbeitsbündnis stellte die Basis dar für eine noch im selben Termin getroffene Vereinbarungen zur Organisation und Gestaltung des weiteren Dialogs über die inhaltlich anstehenden Fragestellungen: Wer sich mit wem wann und zu welchem Thema zusammensetzt, wer die Organisation gemeinsamer Treffen in die Hand nimmt, welche Möglichkeiten hinsichtlich der Einbindung weiterer Experten bestehen, u.v.m. Unsere Arbeit war damit zunächst beendet. Die Beteiligten haben wieder Vertrauen zueinander gefasst und eine Zuversicht (wieder-)gewonnen, künftig auch bei auseinandergehenden Ansichten, einen konstruktiven Dialog aufrechterhalten zu können.