Die nachfolgend aufgelisteten Beispiele geben einen Eindruck von der Bandbreite unserer Mediationstätigkeit
(um direkt dort hinzugelangen, klicken Sie bitte jeweils auf die entsprechende Leistungsbezeichnung)

Für weitere Informationen zu den Einsatzmöglichkeiten von Mediation in den jeweiligen Bereichen stehen wir Ihnen sehr gerne zur Verfügung.

 


Unternehmen und Organisationen

Bei Mediationen in Unternehmen und Organisationen spielt Vertraulichkeit zumeist eine große Rolle. Daher stellen wir einige unserer Mediationen an dieser Stelle nur beispielhaft und anonymisiert vor.

  • Mediation innerhalb eines regionalen Ärzteverbunds zwischen Verbundleitung, Ärzten und nichtärztlichem Personal:
    Klärung der Zuständigkeiten, Arbeitsabläufe und Behandlungsmethoden nach einer sehr eskalierten und emotionalen Auseinandersetzung, in welche vor Beginn der Mediation eine wachsende Anzahl an Personen hineingezogen wurden | Bearbeitung der Themen sowohl in Mediationssitzungen mit allen Beteiligten als auch in kleineren Runden mit den jeweils unmittelbar Betroffenen | Dauer der Mediation: ein knappes Jahr |
  • Mediation in einem mittelständischen Unternehmen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:
    Wegen der Sorge des Mitarbeiters um negative arbeitsrechtliche Folgewirkungen aufgrund des Konfliktes mit seinem Vorgesetzten, ging es im Vorbereitungsgespräch für ihn zunächst darum, Vertrauen in die Mediation und die damit verbundene Chance einer Konfliktregelung zu fassen | In der Mediation lag der Fokus auf der (Wieder-)Herstellung eines gegenseitigen Verstehens, um die Perspektive des jeweils anderen nachvollziehen zu können, so dass die konkrete Ausgestaltung eines gegenseitigen Unterstützens im Arbeitsalltag verabredet werden konnte | Gesamtdauer der Mediation: 2 Vorbereitungsgespräche und eine 3-stündige gemeinsame Sitzung |
  • Mediation zwischen einer Stadt und einem Bauunternehmer wegen eines Konfliktes über Bauausführungen und Beseitigung von Mängeln im Rathaus:
    Nach Vorbereitungsgesprächen eintägige Mediationssitzung an einem neutralen Ort in Deutschland | Im Vorfeld und zu Beginn der Mediation warfen die beteiligten Personen sich gegenseitig vor, Schuld an den vorhandenen Mängeln zu sein | Die Mediation fokussierte sie hingegen auf ihre tatsächlichen Bedürfnisse, so dass sie sich in einem konstruktiven Miteinander auf eine Erklärungssuche für den entstandenen Schaden machen konnten und wie dieser in beiderseitigen Einvernehmen zu beheben sei |
  • Mediation über Zusammenarbeit und Teamausrichtung zwischen neuer junger Führungskraft und langjährigem älteren Mitarbeiter in einem großen Konzern:
    Drei jeweils 3-stündige Mediationssitzungen | In denen stand das Gestalten der Zusammenarbeit im Vordergrund und insbesondere, wie neue Vorstellungen und Akzeptanz in der neuen Rolle auf der einen Seite und langjährig bewährte Erfahrungen und Anerkennung für die bisherige Arbeit gleichzeitig Raum erhalten können, um ein konstruktives Miteinander in der Zukunft zu ermöglichen |
  • Mediation zwischen fünf Professor*innen eines Fachbereiches an einer Universität:
    Die Konflikte zwischen den fünf Beteiligten hatten im Vorfeld der Mediation solche Formen angenommen, dass sie bereits von außen wahrgenommen wurden und den Ruf der Universität zu beschädigen drohten | Die Erarbeitung der Rahmenbedingungen für das gemeinsame Arbeiten in der Mediation stellte die Professor*innen bereits vor außerordentliche Herausforderungen | Das erfolgreich gemeinsam erarbeitete Arbeitsbündnis und die dadurch sichtbar gewordenen zentralen Bedürfnisse der Beteiligten über den Umgang miteinander, bildeten die Basis für die weitere Arbeit an den inhaltlichen Themen: Entscheidungsabläufe, Verantwortlichkeiten im Fachbereich, Umgang mit Wissen und Informationen, Entwicklung eines Masterstudiengangs, u.v.m. | 4 jeweils 4-stündige Mediationssitzungen in zwei Monaten |
  • Mediation zwischen zwei Abteilungsleitern und ihren jeweiligen Teams in einer größeren Gesellschaft:
    Zweistufige Mediation: zunächst wurde der Konflikt zwischen den beiden Abteilungsleitern geregelt und in einem weiteren Schritt das Gestalten der Zusammenarbeit zwischen den beiden Teams | Ziel der Mediation war die Regelung aller für die Zusammenarbeit relevanten Konflikte, insbesondere mit Blick auf die gegenseitigen Berührungspunkte | Zentrale Themen waren Zuständigkeiten, Aufgabenverteilung und Kompetenzen sowie die Klärung der jeweiligen Funktionen und Rollen der beiden Abteilungsleiter in den gemeinsamen Schnittstellen | Anschließend wurden konkrete Vereinbarungen zwischen den beiden Teams hinsichtlich ihrer Zusammenarbeit getroffen, so dass alle Mitarbeitenden die Sicherheit hatten, früh- und rechtzeitig in die sie betreffenden Prozesse eingebunden zu werden |
  • Mediation zwischen dem Leiter Systementwicklung und der Personalleiterin in einem norddeutschen Energieunternehmen über die Gestaltung von Arbeitsabläufen und den Umgang mit Mitarbeiter*innen:
    Die Mediation wurde notwendig durch eine permanent wachsende Unzufriedenheit beider Führungskräfte mit der Handlungs- und Vorgehensweise der bzw. des jeweils anderen, sowohl was die inhaltlichen Tätigkeiten als auch die Führung von Mitarbeitenden betraf | Da sie das jeweilige Verhalten der bzw. des anderen auch immer weniger verstehen und nachvollziehen konnten, und sie sich daher immer mehr Sorgen ob der möglichen Folgewirkungen des jeweiligen Tuns machten, wurde ihr Verhältnis zusehends angespannter | Die Lösung für ein besseres Verstehen und Verstanden-werden und die Entwicklung von gemeinsamen Schritten erfolgte über die Klärung der für die Zusammenarbeit so wichtigen Themen wie Vertrauen und Loyalität | Für die Klärung der Konflikte waren neben den beiden Vorbereitungsgesprächen zwei 3-stündige Mediationssitzungen notwendig |
  • Mediation zwischen Steuerberater und Mandantin über den Umgang einer Beratung in finanziellen Angelegenheiten:
    Zentrale Inhalte der Mediation waren die Klärung der jeweiligen Verantwortlichkeiten bei finanziellen Beratungen und Wertpapierkäufen sowie der Umgang mit dem entstandenen finanziellen Verlust auf Seiten der Mandantin | 4 Mediationssitzungen |
  • Mediation zur Regelung von Konflikten nach Aufkauf und Umstrukturierung in einer großen Wohnungsbaugesellschaft:
    Auftakt der Mediation als 2-tägige Klausurtagung mit allen 80 betroffenen Geschäftsführenden, Führungskräften und Mitarbeitenden | Anschließende Bearbeitung der verschiedenen Themen in einzelnen Mediationssitzungen mit den jeweils relevanten Teilnehmenden | Verabschiedung der gemeinsamen Mediationsvereinbarung in einer Abschlusssitzung mit allen Beteiligten | Gesamter Mediationszeitraum: ein Vierteljahr |
  • Mediation zur Zusammenarbeit aller Mitglieder in einem Konzernbetriebsrat:
    Herstellung eines gemeinsamen Verständnisses über die zu verfolgenden Themen und die jeweiligen Ziele, um damit sowohl eine gemeinsame Arbeitsebene zu schaffen, als auch um im politischen Handeln von außen stärker und vor allem abgestimmt wahrgenommen zu werden | 2 halbtägige Mediationssitzungen |
  • Mediation in der Abteilung Einkauf eines größeren Mittelständlers:
    Mediation zwischen dem Abteilungsleiter und allen Mitarbeitenden zur Klärung seiner Führungsrolle | Seiner Erwartung nach einer höheren Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeitenden stand deren Wunsch nach mehr Unterstützung gegenüber | Gleichzeitig fand eine Mediation auf der Ebene der Führungskräfte statt, da diese sehr unterschiedliche Vorstellungen und Praktiken bezüglich der Zusammenarbeit zwischen Führenden und Teammitgliedern hatten | Mehrere Mediationssitzungen verteilt über ein halbes Jahr |
  • Mediation zur Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter nach erfolgter Umstrukturierung:
    Vor der Umstrukturierung befanden sich beide Mitarbeiter auf der gleichen Hierarchieebene, und die Veränderung brachte zahlreiche Unruhen und Konflikte in ihre Zusammenarbeit | In der Mediation wurden daher folgende Themen erfolgreich bearbeitet: Umgang mit der neuen Organisationsstruktur sowie Klärung der Kompetenzen und der neuen Rollen |
  • Mediation zur Aufgabenklärung und Zusammenarbeit zwischen zwei Abteilungen eines größeren Unternehmens als Folge einer Reorganisation:
    Die Reorganisation im Unternehmen hatte zur Folge, dass die beiden Abteilungen, welche zuvor weitgehend autonom und eigenverantwortlich agieren konnten, sich nunmehr in wichtigen Fragen und Aufgaben abstimmen mussten, was verstärkt Konflikte heraufbeschworen hatte | In der Mediation waren die beiden Abteilungsleiter und ihre jeweiligen Stellvertreter (ebenfalls in Führungsverantwortung) vertreten | In der Mediation ging es nicht nur darum, gemeinsame Formen des Miteinander-arbeitens zu entwickeln, sondern gleichfalls zahlreiche Vereinbarungen für nunmehr abzustimmende inhaltliche Vorgehensweisen zu erarbeiten | Bildung von abteilungsübergreifenden Teams, welche die (Zwischen-)Ergebnisse der Mediation im Zeitraum zwischen den Sitzungen weiter konkretisierten | 10 jeweils 4-stündige Mediationssitzungen innerhalb eines Jahres |
  • Mediation zum Umgang miteinander zwischen Bereichsleiter und Abteilungsleiterin in einem Konzern:
    Im Zentrum der Mediation stand der kommunikative Umgang miteinander, der von beiden Beteiligten insbesondere in stressigen, turbulenten und herausfordernden Zeiten als wenig wertschätzend empfunden wurde | Im Rahmen der Mediation wurde sichtbar, dass unter Druck vieles von der jeweils anderen Person anders verstanden wurde als es gemeint war, und sie sich zudem nicht die Zeit für das Ausstellen gegenseitiger Verständnisquittungen genommen hatten | Weiterhin wurde in den beiden Mediationssitzungen deutlich, dass die Auseinandersetzung zwischen Bereichsleiter und Abteilungsleiterin zusätzlich von einem verdeckten Konflikt, der aus einem anderen Bereich in ihr Umfeld hineingetragen wurde, verstärkt wurde |
  • Mediation zwischen vier geschäftsführenden Gesellschaftern einer Immobilienentwicklungsgesellschaft:
    Die Beteiligten hatten sich mit sehr unterschiedlichen finanziellen Beiträgen in die Gesellschaft eingebracht und hatten nun sehr unterschiedliche Erwartungen hinsichtlich der Gewinnaufteilungen | In der Mediation mussten u.a. folgende Themen bearbeitet und geregelt werden: Werthaltigkeit der einzelnen Arbeitsbeiträge, Verantwortungs- und Aufgabenbereiche, Vergütung, Zeiteinsatz, Unternehmensziele und -perspektiven | Angesichts der gemeinsamen WAS-Ziele wurde einprägsam deutlich, wie wichtig das WIE in der Kommunikation untereinander ist |
  • Mediation zwischen Gesellschaftern einer Steuerberatungskanzlei:
    Mediation nach einem bereits länger schwelenden Konflikt zwischen den Gesellschaftern hinsichtlich Führung und Führungsstruktur, der jedoch immer bei anderen Themen auf- und ausbrach | In der Mediation wurden die unterschiedlichen Auffassungen aller Gesellschafter über modernes Führen zum ersten Mal greifbar und nachvollziehbar | Ergebnis der Mediation war, dass sich die Kanzlei völlig neu aufstellte und eine zweite Führungsebene einrichtete | 3 Mediationssitzungen |
  • Mediation zwischen Führungskraft und den Mitarbeiter*innen ihres Teams:
    Hintergrund des Konflikts war, dass die Führungskraft ein verstärktes eigenständiges Arbeiten forderte, und dass die Mitarbeiter*innen wiederum bemängelten, dafür keinen ausreichenden Freiraum zu erhalten | Die durch die mediative Arbeit geweckte Bereitschaft, sich auf die Frage einzulassen, woran sie jeweils erkennen könnten, dass ein eigenverantwortliches Arbeiten stattfindet und dass ihnen der ausreichende Raum dafür zur Verfügung steht, ließ völlig neue Handlungsoptionen in der Zusammenarbeit sichtbar werden |
  • Mediation in einer Anwaltskanzlei zum Ausstieg eines Partners:
    Obwohl der Ausstieg eines Partners aus der Kanzlei bereits länger einvernehmlich beschlossen worden war, häuften sich die Konflikte in dem Jahr vor der Trennung, da weitgehend nicht klar war, wie dieser Ausstieg konkret stattfinden und wie die Zusammenarbeit bis dahin aussehen sollte | Das konnte erfolgreich in der Mediation nachgeholt werden, in welcher u.a. folgendes geregelt wurde: Umgang mit den laufenden Mandaten, Würdevoller Ausstieg des Partners, Verlässlichkeit von Vereinbarungen und Bewahrung des Ansehens als seriöse Geschäftspartner gegenüber Klienten |
  • Mediation zwischen dem Geschäftsführer, dem Prokuristen und Delegierten der Mitarbeiterschaft in einem Unternehmen des produzierenden Gewerbes:
    In einem familiengeführten Unternehmen, welches sehr von einem guten Betriebsklima lebte, kam es zunehmend zu Konflikten zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitenden und gleichzeitig einer höheren Fehlerhäufigkeit in der Produktion | Die Mediation bot den Mitarbeitenden die Möglichkeit, offen darüber zu sprechen, dass es ihnen vor allem um die Art und Weise ginge, wie Geschäftsführer und Prokurist mit ihnen sprechen würden („der Ton macht die Musik“) | Aus Angst würden sie deshalb direkte Begegnungen und Auseinandersetzungen und auch das Eingestehen von Fehlern scheuen | Gleichzeitig sahen sich die Führungskräfte aus Sorge um das Unternehmen veranlasst, den Ton gegenüber den Mitarbeitenden zu verschärfen | Als Ergebnis der Mediation wurde u.a. eine Lenkungsgruppe gebildet – bestehend aus Geschäftsführung und Mitarbeitenden -, die im Bedarfsfall zunächst nach Lösungsoptionen für eine konkrete Situation suchen sollte | Halbjährliche Mediation mit intensiver Vorbereitungsphase, um die Bereitschaft und Motivation bei allen Beteiligten für diesen Kommunikationsprozess zu schaffen |
  • Mediation zwischen allen Mitarbeitenden einer Beratungsgesellschaft wegen drohender Insolvenz:
    Die Beratungsgesellschaft ist Teil einer Unternehmensgruppe und die Mediation sollte dazu dienen mit der gesamten Mitarbeiterschaft auszuloten, welche Möglichkeiten für eine wirtschaftliche Erholung gemeinsam entwickelt werden könnten | Dabei ging der Blick sowohl nach außen: Auftragssituation, neue Themenfelder, als auch nach innen: Arbeitseffektivität, Strukturen im Team, Personalkosten | Im Ergebnis wurde ein Maßnahmenpaket einvernehmlich erarbeitet, welches dem Aufsichtsrat der Unternehmensgruppe vorgelegt wurde |
  • Mediation zwischen zwei Unternehmen bei einem Großauftrag für den Bau eines Kraftwerkes
    Das Unternehmen R war Unterauftragnehmer von Unternehmen A als Auftragnehmer | Im Verlaufe des Projektes reklamierte R Mehrforderungen wegen zusätzlicher Leistungen – A bestritt diesen sogenannten Claim und erhob gleichzeitig finanzielle Gegenforderungen | Im Zuge von anderthalb Jahren entwickelte sich der Streit immer mehr zu einer anwaltlichen Auseinandersetzung, und auf Projektleiterebene war der Konflikt bereits so eskaliert, dass eine direkte Kommunikation kaum noch stattfand | Im Bewusstsein, dass eine rechtliche Auseinandersetzung zum Schaden beider Unternehmen sein würde, einigten sich beide Seiten auf eine Mediation, an der die beiden Unternehmensleiter, jeweils zwei Projektleiter sowie die begleitenden Anwälte beteiligt waren | Dieser Fall zeigt sehr klar die Potenziale von Mediation auf: Obwohl es vordergründig nur um Vertragsstreitigkeiten und finanzielle Forderungen ging, lag die Chance für eine zukunftsfähige Lösung gerade darin, von einer rechtlichen Konfliktdefinition wegzukommen | Durch ein intensives näheres Kennenlernen der Beteiligten untereinander mit ihren jeweiligen Hintergründen, Herausforderungen, Rahmenbedingungen und Sorgen gelang es, die notwendige Kooperationsbereitschaft zu wecken, um die aktuellen und zukünftigen organisatorischen, technischen und wirtschaftlichen Probleme bei der Fertigstellung des Projektes gemeinsam angehen zu können | Auf dieser Basis konnten sich die Beteiligten ihren diesbezüglichen tatsächlichen Interessen und Bedürfnissen zur Verwirklichung des Kraftwerksbaus zuwenden und mit großer Freude gemeinsam nach Lösungen zu suchen | Aufgrund der Dringlichkeit und der Herausforderung, alle zu beteiligenden Personen an einem Ort zusammen zu führen, fand die Mediation konzentriert an zwei aufeinander folgenden Tagen statt |
  • Mediation zwischen zwei Ärzten in einer Gemeinschaftspraxis:
    Ursprünglich war Anlass der Mediation, den Ausstieg eines der Ärzte aus der Gemeinschaftspraxis zu regeln | Der gemeinsame Austausch in der Mediation verdeutlichte, welchen Vorteil beide Ärzte in einer Gemeinschaftspraxis erkennen und mit welcher Motivation sie bisher zusammengearbeitet hättet | Der Fokus der mediativen Arbeit lag nunmehr darauf, die bestehenden Konflikte zu regeln | Im Ergebnis wurde die Zusammenarbeit unter neuen Vereinbarungen des Miteinanders fortgesetzt | 4 dreistündige Mediationssitzungen |
  • Mediation zwischen drei Ärzt*innen in einer Gemeinschaftspraxis:
    Im Unterschied zu dem zuvor geschilderten Fall war es das Bestreben der drei Beteiligten, ihre langjährige Gemeinschaftspraxis trotz zunehmender Differenzen fortführen zu wollen | Die intensive Interessenklärung in der Mediation ergab jedoch völlig neue und überraschende Handlungsoptionen | Die enge Freundschaft der Beteiligten ließ diese zunächst nur nach Lösungen unter der Annahme des Fortbestands der Gemeinschaftspraxis suchen | Die sich im Laufe der gemeinsamen Zeit jedoch sehr unterschiedlich entwickelten Vorstellungen über das Führen einer Praxis und über den Umgang mit Patent*innen führte im Ergebnis der Mediation dazu, dass es zukünftig drei Praxen geben wird, die sich gegenseitig vernetzen und unterstützen werden | Große Entlastung bei allen Beteiligten nach dem ersten Schock | 3 dreistündige Mediationssitzungen |
  • Mediation in einer Agentur mit 25 Beteiligten:
    Ursprünglicher Ausgangspunkt für die Mediation war ein Konflikt zwischen den Projektleiter*innen der Agentur und einer Geschäftsführerin, bei dem es vor allem um Kompetenzen und den Umgang miteinander ging | Bereits in den Vorbereitungsgesprächen wurde deutlich, dass eine Mediation nur unter Beteiligung sämtlicher Mitarbeitenden der Agentur Sinn machen würde, um die vielfältigen, miteinander verzahnten und lange verdrängten Themen zu bearbeiten | Zentrale Themen waren Arbeitsklima und Arbeitsatmosphäre, Kommunikationsabläufe, Kompetenz- und Rollenklärung sowie die Führungsrolle des Hauptgeschäftsführers | In der Interessenklärung des letztgenannten Themas lag der Schlüssel für die Lösung: unausgesprochen und unreflektiert gab es in der Agentur unterschiedliche Erwartungen an die Rolle und den Führungsstil des Hauptgeschäftsführers, der seinerseits erkennen konnte, dass seine sehr zurückhaltende Art entgegen seiner Annahme nicht motivierend für seine Mannschaft war | Auf Basis der erarbeiteten Interessen und Bedürfnisse entwickelten alle Beteiligten in einem gemeinsamen Gestaltungsprozess völlig neue Formen des Miteinanders | Das Ursprungsthema spielte nur eine untergeordnete Rolle | Der gesamte Mediationsprozess dauerte 7 Monate |
  • Mediation zwischen drei Geschäftsführer*innen eines Architekturbüros zur Auf- und Verteilung der Vermögenswerte und Projekte wegen des angekündigten Ausstiegs eines Geschäftsführers:
    Die beabsichtigte Trennung gestaltete sich außerordentlich herausfordernd, und die Aufteilung der Vermögenswerte sowie der laufenden Projekte führte verstärkt zu konfliktreichen Auseinandersetzungen | Die Klärung der Frage, warum so erbittert um jede Lampe gestritten wurde, förderte lange zurückliegende und für die Existenz des Büros damals herausfordernde Ereignisse zutage | Es stellte sich heraus, dass seinerzeit das individuelle Engagement und die Einsatzbereitschaft der drei Geschäftsführer*innen jeweils sehr unterschiedlich wahrgenommen wurden | Die bis dahin nur unterschwellig vorhandenen Kriterien für eine als gerecht empfundene Auf- und Verteilung ließ eine einvernehmliche Lösung nicht zu | Die intensive Aufarbeitung dieser verschütteten und doch für das jeweilige Verhalten sehr einflussreichen Bedürfnisse ermöglichte einen gemeinsamen Perspektivenwechsel, in dessen Folge eine gemeinsame Vereinbarung leicht gefunden werden konnte | 3 jeweils 3-stündige Mediationssitzungen |
  • Mediation zwischen zwei Mitarbeiterinnen einer Unternehmensabteilung:
    Die beiden Beteiligten warfen sich gegenseitig vor, dass die jeweils andere sie bewusst so behindern würde, dass sie ihre Leistungen nicht mehr ausreichend erbringen könnten | Das eigene Verhalten rechtfertigten beide mit aus ihrer Sicht notwendigen Gegenmaßnahmen aufgrund der Aktionen der jeweils anderen Mitarbeiterin | Die Mediation durchbrach diesen Teufelskreis des Re-Agierens durch die Konzentration auf das, was den Beteiligten wirklich wichtig war | Dabei wurde ihnen schnell klar, welche hohe Verantwortung sie jeweils selbst für die Entwicklung des Konfliktes hatten und wie sehr sie ihren eigenen Anliegen zuwider handelten | Gleichzeitig erkannten sie die Potenziale einer konstruktiven Zusammenarbeit, und sie entwickelten Rahmenbedingungen für den Umgang miteinander, damit diese gelingen kann | Vorbereitungsgespräche und 2 jeweils 4-stündige Mediationssitzungen |
  • Mediation zwischen Abteilungsleiter und seinem Back-Office-Team in einem großen Speditionsunternehmen
    Die Spannungen in der betroffenen Abteilung hatten permanent zugenommen, da der Abteilungsleiter mit der Performance seines Teams zusehends unzufriedener war und die Mitarbeitenden sich von ihm zunehmend ungerecht behandelt und unzureichend unterstützt fühlten, was sie einem Vorstandsmitglied kundtaten, der wiederum die Mediation ins Rollen brachte | In den Vorbereitungsgesprächen wurde deutlich, dass sich die Mitarbeitenden im Beisein ihres Chefs kaum trauen werden, ihre Probleme und Anliegen offen anzusprechen | In einem geschützten Mediationsrahmen arbeiteten wir zunächst nur mit dem Back-Office-Team die hinter den Sorgen, Vorwürfen und Unzufriedenheiten liegenden Interessen und Bedürfnisse heraus, die als solche formuliert, aus Sicht des Teams bedenkenlos ihrem Chef präsentiert werden konnten | In der anschließenden gemeinsamen Sitzungen wurden diese Anliegen dem Chef vorgestellt und durch seine Interessen ergänzt | Die anschließende Ideensuche sahen die Mitarbeitenden allerdings wieder in der Verantwortung des Abteilungsleiters | In der Abschlusssitzung präsentierte dieser seine Vorschläge, die mit den gesammelten Interessen und Bedürfnissen abgeglichen wurden | Mehrere Vorbereitungsgespräche sowie 3 Mediationssitzungen innerhalb von 2 Monaten |
  • Mediation zwischen Mitarbeitenden aus zwei Abteilungen und den Führungskräften in einem Logistikzentrum:
    Ein ungewöhnlich hoher Krankenstand, sinkende Produktivität und zunehmende Konflikte zwischen den beiden Abteilungsleitern sowie zwischen den Mitarbeitenden innerhalb und zwischen den Abteilungen kennzeichneten die Ausgangssituation | Um möglichst intensiv die verschiedenen Baustellen zu bearbeiten, fand die Mediation jeweils ganztägig an zwei Tagen im Abstand von drei Wochen statt | Das Mediationsteam arbeitete sowohl gemeinsam mit allen Beteiligten als auch parallel an verschiedenen Themen mit unterschiedlichen Teilnehmerkreisen | Beispielsweise hat gleichzeitig eine Mediation mit allen Führungskräften und in einem anderen Raum eine Mediation mit allen Mitarbeitenden zum jeweiligen Thema Zusammenarbeit stattgefunden |
  • Mediation zwischen zwei Partnern in einer großen Rechtsanwaltskanzlei:
    Die Mediation drehte sich um die Frage, wer zukünftig an welcher Stelle auf dem Briefpapier genannt wird | Die beiden Beteiligten hatten ein gutes Verhältnis zueinander und jeweils auch Verständnis für die Sichtweise des Anderen | Die intensive Ausarbeitung eines Arbeitsbündnisses zu Beginn der Mediation ermöglichte es den beiden Partnern, noch tiefer als in ihren bisherigen Gesprächen zu diesem Thema zu ihren tatsächlichen Interessen und Bedürfnissen vorzudringen | Dadurch konnten sie wahrnehmen, welch enorme Bedeutung das Ergebnis ihrer Auseinandersetzung für den Fortbestand ihrer Zusammenarbeit hat und wie wichtig ihnen diese ist | Die gemeinsam erarbeitete Lösung zeigt zudem schön auf, wie bedeutsam der Ablauf einer Mediation für die Nachhaltigkeit und die Bewertung eines Ergebnisses ist: beide Beteiligte waren sich einig, dass sie die auf diesem Weg gefundene Lösung ohne nachzudenken abgelehnt hätten, wenn ihnen jemand diese zuvor vorgeschlagen hätte, und durch den Kommunikationsprozess der Mediation hätten sie diese Lösung jedoch als absolut richtig und passend für die Befriedigung ihrer Interessen erkannt | 2 telefonische Vorbereitungsgespräche und eine 4-stündige Mediationssitzung |
  • Mediation zwischen einem deutschen und einem Schweizer Unternehmen, vertreten jeweils durch die Geschäftsführer und deren Anwälte, hinsichtlich der Anforderungen an eine Zusammenarbeit
    Durch zunehmend unterschiedliche Auslegungen des Zusammenarbeitsvertrages zwischen den Geschäftspartnern kam es zu erheblichen Verzögerungen in der jeweiligen Zuarbeit und Leistungserbringung | Auf Betreiben des Anwalts einer der beteiligten Parteien wurde eine gemeinsame Lösung für eine verbesserte Zusammenarbeit in der Mediation gesucht | Die Besonderheit dieser eintägigen Mediation lag in ihrer Langzeitwirkung: obwohl einer der Beteiligten am Ende des Mediationstages keine unmittelbaren Optionen für eine gemeinsame Lösung sah, förderte die gemeinsame mediative Arbeit in der nachfolgenden Zeit einen regelmäßigen Austausch zwischen den beiden Geschäftsführern, was die Zusammenarbeit erheblich verbesserte |
  • Mediation in einem Team von Oberärzten einer Klinik:
    Im Team der Oberärzte herrschte große Unzufriedenheit über die als mangelhaft und intransparent empfundene Kommunikation im Team, z.B. bei Entscheidungen, Ausfällen und sonstigen Veränderungen | Die Mediation beleuchtete die sehr unterschiedlichen Erwartungen und Wahrnehmungen hinsichtlich der Zusammenarbeit im Team | Ein Beispiel: Bei einer Ärztin waren sich ihre Kolleg*innen einig, dass diese bei bestimmten Vorgängen keine Einmischung wünscht, doch in der Mediation wurde ihre Enttäuschung sichtbar, dass ihr keine Unterstützung angeboten wurde | Zahlreiche solcher Wahrnehmungsunterschiede und Missverständnisse konnten beseitigt und anschließend Lösungen entwickelt werden, wie sie zukünftig minimiert werden können | 3 jeweils knapp 4-stündige Sitzungen in zwei Monaten |
  • Mediation zwischen zwei Inhabern eines Planungsbüros zur Auflösung desselben:
    Die beiden Inhaber wollten das gemeinsame Büro auflösen und jeweils unter neuem Namen weiterarbeiten | Einvernehmlich konnten in zwei Sitzungen (eine halb-, eine ganztägig) u.a. für folgende Themen Regelungen erarbeitet werden: Umgang mit laufenden Projekten, Wert der Firma, Umgang mit Krediten und Einlagen, Gewinnverteilung der vergangenen Jahre, Umgang mit bestehendem Mietvertrag | Besonders erleichtert waren die beiden Inhaber, weil sie ebenfalls ihren zukünftigen Umgang miteinander im gleichen Markt vereinbaren konnten |
  • Mediation zwischen dem Inhaber einer Sportautomarke und einem Designer und Entwickler von Sportautos:
    Die Zusammenarbeit der beiden zur Entwicklung eines neuen Sportautos war ins Stocken geraten, da beide Personen eine Vielzahl von Konflikten wahrnahmen, die zumeist über Dritte ausgetragen wurden | Beide Personen kamen aus unterschiedlichen Ländern und wollten sich an einem neutralen Ort zur Mediation treffen | Ein zentrales Thema in der Mediation war der Umgang mit Absprachen, und beide wünschten sich diesbezüglich eine hohe Verlässlichkeit | Eine zentrale Erkenntnis in der Mediation war, dass die Leidenschaft für das Thema sie zumeist davon abgehalten hatte, ein gemeinsames Verständnis von getroffenen Verabredungen herzustellen | Ein Ergebnis der Mediation war daher ein detaillierter Ablauf- und Themenplan über den zukünftigen Austausch | Aufwändige Vorbereitung und eine 4-stündige Mediationssitzung |

 

Weitere Beispiele für unsere Mediationstätigkeit in und zwischen Unternehmen und Organisationen:

  • Verhandlungen über den Ausstieg eines Gesellschafters in einem Unternehmen der Kfz-Branche
  • Mediation bei einem Gesellschafterkonflikt in einem Architekturbüro
  • Mediation in einer Rettungsleitstelle eines Landkreises zum Gestalten der Zusammenarbeit
  • Mediation zur Optimierung einer Betriebsstruktur innerhalb eines Konzerns mit 20 Beteiligten
  • Mediation zur Regelung von Konflikten zwischen Anästhesie und Herzchirurgie in einem Universitätsklinikum
  • Konflikte zwischen Mitarbeiter*innen in einer Steuerberatungskanzlei
  • Konflikte in der Zusammenarbeit und Praxisleitung zwischen Ärzt*innen in einer Gemeinschaftspraxis
  • Mediation zwischen Bereichsleitern im Rahmen eines Umstrukturierungsprozess in einem Maschinenbauunternehmen mit 1.100 Mitarbeiter*innen
  • Mediation zwischen zwei Senior-Entwicklern in einem IT-Unternehmen zur Gestaltung ihrer Zusammenarbeit
  • Mediation zwischen Einzelbetriebsräten und Gesamtbetriebsrat in einem großen Wohlfahrtsverband
  • Mediation zwischen den Gesellschaftern über die zukünftige Ausrichtung eines Computerunternehmens
  • Mediation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in:
    zu den Themen: Umgang und Kommunikation miteinander, hohe Arbeitsbelastung, Ausgestaltung der Jahresbeurteilung (unterschiedliche Ansichten, Unzufriedenheiten, Verletzungen, Kündigungsandrohung seitens Mitarbeiter*in, u.v.m.)
  • Mediation zwischen Unternehmensinhaber und Mitarbeiter:
    mit klarer Position des Mitarbeiters, dass er kündigen wird und sich allerdings auch aufgrund der langen Zusammenarbeit und entstandenen Freundschaft zu einem Klärungsgespräch bereit erklärt. Aufarbeitung vergangener Vorkommnisse und Verletzungen – gegenseitiges Verstehen und Verstanden-werden. Ergebnis: die Zusammenarbeit wird fortgesetzt

 


Öffentlicher Bereich

Einige unserer Mediationen im öffentlichen Bereich:

  • „Verkehrsmediation Kluftern“ (Bodenseekreis): Mediation über ein geplantes Straßenbauprojekt ((K 7743) neu) zur Lösung einer komplexen Verkehrsproblematik | 2014-2017 | in Kooperation mit Dr. Anton Hütter (hütter & partner, Schwaz/Tirol) | Erkenntnisse aus einem zweieinhalbjährigen Arbeitsprozess mit intensiver Beteiligung und Einbindung der relevanten Interessengruppen: Ein großer Vorteil dieses Verfahrens war es, dass die Fachexpert*innen die Möglichkeit hatten, die komplexe inhaltliche Arbeit in entsprechender Tiefe und Breite verfahrensöffentlich darzustellen. Das ist bei einem traditionell aufgesetzten Prozess nicht möglich. | Im Zuge der Verkehrsmediation konnte allen Beteiligten vor Augen geführt werden, wie anspruchsvoll und komplex Planungen von größeren Infrastrukturmaßnahmen zwischenzeitlich sind. Allein die hohe Anzahl der Mitglieder und der vertretenen Fachbereiche im Regionalforum ist Kennzeichen für die zahlreich erforderlichen intensiven Interaktionen. |Als konstruktiv hat sich u.a. die im Regionalforum erfolgte Verzahnung von örtlichen Interessensvertretungen, den Planer*innen und Gutachtern, der Verwaltung mit den Vertreter*innen der politischen Fraktionen aus Ortschaftsrat, Gemeinderat und Kreistag erwiesen. Damit wurde gewährleistet, dass sich alle Beteiligten von der komplexen Materie ein umfassendes Bild machen konnten. |Durch das Mediationsverfahren wurde eine für die Öffentlichkeit verfügbare einmalige Informationsdichte für die Betrachtung des Untersuchungsgebietes erreicht. |
  • „Mediation Zukunft Landwehrkanal Berlin“: Mediation zur Gestaltung, Nutzung und Sanierung von 11 km Kanallänge einer Bundeswasserstraße, die durch fünf Berliner Bezirke fließt | 2007-2013 | Internetseite des Verfahrens | Praxisbericht | Projektblatt | Einige Besonderheiten: Aufgrund der Ereignisse im Vorfeld der Mediation ging es zunächst darum, wieder eine vertrauensvolle Zusammenarbeit aller Beteiligten aufzubauen. Konkret standen die Verbesserung der Kommunikation untereinander, der Informationswege und des Umgangs miteinander sowie die Verlässlichkeit über Abläufe, Vorgehensweisen, Absprachen etc. im Zentrum der mediativen Arbeit. | Zweigleisigkeit des Verfahrens: Einerseits wurde nach einer konsensorientierten Lösung für die Gesamtproblematik – Sanierung des Landwehrkanals – im Rahmen einer langfristigen Planung gesucht, andererseits wurden für die akuten Probleme / Fragen / Baustellen, die sofort bearbeitet werden mussten, konkrete Lösungen entwickelt und Entscheidungen getroffen. |Durch die intensive gemeinsame Arbeit und das hohe Engagement aller Beteiligten konnten wichtige Fragen durch den am Tisch vorhandenen Sachverstand unmittelbar besprochen und geklärt werden. Es wurde sichtbar, wo tatsächlich noch Unklarheiten für alle Beteiligten bestanden und welche Informationen noch durch wen beschafft werden mussten. Die Beteiligten achteten gegenseitig auf die jeweiligen Interessen und Bedürfnisse der anderen, um zu gemeinsamen Lösungen zu gelangen |
  • „Mediationsverfahren Flughafen Wien“ (Österreich): Vorbereitung und Durchführung einer Mediation hinsichtlich der gegenwärtigen Auswirkungen des Flughafens Wien sowie dessen Ausbauplänen und deren Auswirkungen | 2000-2005 | Internetseite des Verfahrens | Abschlussdokumente | In der Mediationsvereinbarung wurden die umweltrelevanten Ausbauvorhaben der Flughafen Wien AG und die Lärmbelastung im 2-Pisten-System als Kernthemen definiert und die gemeinsame Vorgangsweise im Diskussions- und Verhandlungsprozesse festgelegt. Der Aufbau einer Vertrauensbasis hatte damit begonnen. | Teilvertrag: Ziel der vereinbarten Maßnahmen war es, die Zahl der vom Fluglärm betroffenen Menschen zu verringern und die am stärksten betroffenen Siedlungsgebiete zu entlasten. Der Teilvertrag regelt, wie viele Starts und Landungen in die einzelnen Pistenrichtungen innerhalb eines Kalenderjahres erfolgen sollen. | Am 22. Juni 2005 wurde der zivilrechtlich verbindliche Mediationsvertrag zwischen Flughafen Wien AG, den Ländern, den Anrainer*innengemeinden und der Arbeitsgemeinschaft der Bürger*inneninitiativen und Siedlervereine um den Flughafen Wien abgeschlossen, die Zusammenfassung der Ergebnisse von über 50 Verfahrensparteien unterzeichnet. Der Mediationsvertrag regelt neben Prozessvereinbarungen den Nachtflug und die Umsetzung des technischen Lärmschutzes. Ebenfalls enthalten sind Vereinbarungen über die Lage der 3. Piste und Vorgaben, wie das Projekt einer 3. Piste von der Flughafen Wien AG in ein Umweltverträglichkeitsprüfungsverfahren eingereicht werden muss. Ebenfalls Gegenstand des zivilrechtlich verbindlichen Vertrages ist eine Lärmzonendeckelung für ein künftiges 3-Pisten-System. |
  • Mediation „Eisenbahntrasse Gasteiner Tal“ (Österreich): Vorbereitung und Durchführung eines Mediationsverfahrens zur Planung einer Hochleistungsstrecke der Österreichischen Bundesbahnen durch das Gasteiner Tal im Salzburger Land | 1999-2001 | Praxisbericht | Projektblatt | Besonderheiten: Eine Besonderheit dieses Verfahrens bestand darin, dass der Konflikt schon 12 Jahre gewährt hatte, ehe das Mediationsverfahren begann. So stellte sich bei der ersten Phase der Konfliktanalyse, bei der die Mediatoren separate Gespräche mit den einzelnen Interessengruppen führten, heraus, welch tiefe Gräben in der bisherigen stark polarisierten Auseinandersetzung entstanden waren. | Ungewöhnlich an diesem Verfahren war zudem, dass alle Konfliktparteien den Mediationsvertrag nicht nur gemeinsam unterzeichneten, sondern auch, dass die Kosten des Verfahrens von allen Konfliktbeteiligten anteilig getragen wurden, wobei die Bürgerinitiativen von der Finanzierung der Mediation ausgenommen worden waren. Die gemeinsame Unterzeichnung des Mediationsvertrages und Verteilung der Kosten führte zu einer hohen Identifikation der Beteiligten mit dem Verfahren, was wiederum eine intensive und konstruktive Arbeitsatmosphäre ermöglichte, die sich durch eine hohe Ernsthaftigkeit und großes Engagement auf allen Seiten auszeichnete. | Schließlich ist noch die Bereitschaft der ÖBB, sich auf ein ergebnisoffenes Verfahren einzulassen, als Besonderheit zu erwähnen. Die Vertreter*innen der ÖBB erklärten ausdrücklich, nur das bauen zu wollen, was im Mediationsverfahren im Konsens beschlossen würde. |

 

Weitere Beispiele für unsere Mediationstätigkeit im öffentlichen Bereich:

  • „Mediation Halstenbek“: Mediation im Anschluss an ein Bürgerbegehren über den Wiederaufbau einer eingestürzten Sporthalle | 2005 |
  • „Mediation Universitätsklinikum Gießen“: Mediation zur Regelung von Konflikten zwischen Anästhesie und Herzchirurgie in einem Universitätsklinikum | 2004-2005 |
  • Mediation „Mobiles Jugendzentrum der Stadt Apen“: Mediation zur Standortsuche für einen mobilen Jugendtreffpunkt und Koordination der Präventionsarbeit | 2002 |
  • „Mediationsverfahren Nordfriesland“: Klärung der Bedingungen für ein Mediationsverfahren hinsichtlich einer geplanten Abfallentsorgungsanlage im Kreis Nordfriesland | das Verfahren endete nach der Vorbereitungsphase | 2001-2002 |
  • Mediation und Dialogverfahren „Nachhaltige Entwicklung der Rheinniederung zwischen Worms und Mainmündung“: Durchführung der Vorbereitungsphase eines Mediations- bzw. Dialogverfahrens zur nachhaltigen Entwicklung der Rheinniederung durch Beteiligung aller betroffenen Interessen | 2001-2003 |
  • „Mediationsverfahren Güterterminal Inzersdorf“ (Österreich): Vorbereitung und Beginn einer Mediation hinsichtlich eines geplanten Güterterminals im Wiener Süden und seiner Auswirkungen | 2000 |
  • Mediation „Abfallwirtschaftsprogramm Berlin“: Vorbereitung, Leitung und Auswertung eines Mediationsverfahrens zur Aktualisierung des Abfallwirtschaftsprogramms | 1997-1998 |
  • Mediation „Bürgerdialog Flughafen Berlin Brandenburg International“: Mediationsverfahren unter Beteiligung aller betroffenen Personen, Gruppen und Institutionen zur Standortsuche eines neuen Flughafens in Berlin und Brandenburg | 1993-1996 |

 


Familienunternehmen und Nachfolge

Auch bei Mediationen in Familienunternehmen und bei Nachfolgeregelungen spielt Vertraulichkeit zumeist eine große Rolle. Daher stellen wir einige unserer Mediationen an dieser Stelle nur beispielhaft und anonymisiert vor.

  • Mediation in einem großen Familienunternehmen mit zahlreichen Geschäftsfilialen (als ausführliches Beispiel):
    Ausgangspunkt der Mediation war ein wachsender Konflikt zwischen den Söhnen der Firmengründer, die einige Jahre zuvor als alleinige Geschäftsführer die Verantwortung für die Geschicke des Unternehmens übernommen haben | Zentrale Ursache für den Konflikt zwischen den beiden Brüdern war jedoch eine unbearbeitete und ungeklärte Auseinandersetzung zwischen dem einen Sohn und seinem Vater | Dies hatte zur Folge, dass der Vater sich weiterhin permanent in die Geschäfte des Unternehmens und insbesondere in die Zuständigkeiten des besagten Sohnes einmischte und laut in der Firma seine Unzufriedenheit äußerte | Das Sichtbarmachen dieser Zusammenhänge in der Mediation ließ ebenfalls transparent werden, dass der von seinem Vater ständig kritisierte Sohn auch seinerseits alles unternommen hatte, um es seinem Vater recht zu machen, und diesem dadurch auch ständig eine Einladung ausgesprochen hatte, an ihm herumzunörgeln | Die Konfliktregelung zwischen den beiden Brüdern stand vor der permanenten Herausforderung, dass diese in ihren Auseinandersetzungen regelmäßig zwischen den Systemen „Familie“ und „Unternehmensführung“ hin und her wechselten und sich selten gleichzeitig auf derselben Ebene befanden („In unserer Führungsverantwortung für die Mitarbeitenden sollten wir …“ – „Das sagst Du jetzt nur, weil Du es Vater recht machen willst…“) | Eine sehr strukturierte Gesprächsführung brachte erst Klarheit in das Durcheinander ihres Streitens | Auf diese Weise konnte z.B. ein zentrales Thema zwischen ihnen über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens in einer bestimmten Sparte, über welche die Brüder sehr unterschiedliche Auffassungen hatten, fokussiert bearbeitet und die diesbezüglichen Interessen herausgearbeitet werden | Schließlich konnten sie durch klare Trennungen einiger Zuständigkeiten und Vertrauen in die Handlungen des jeweils anderen eine Form der Zusammenarbeit entwickeln, die es ihnen ermöglichte, trotz weiterhin bestehender unterschiedlicher Auffassungen die individuellen Stärken im Sinne des Fortbestands des Unternehmens zu nutzen | Die insgesamt 11 Mediationssitzungen fanden ganztägig statt und verteilten sich über ein Jahr
  • Mediation „Familienkonflikt“: Familienkonflikt um das Erbe und die Fortführung des mittelständischen Familienunternehmens |
  • Mediation „Unternehmensnachfolge“: Gestalten sämtlicher Unternehmensübernahme- und Übergabeprozesse im Rahmen einer Unternehmensnachfolge aufgrund des Ausscheidens des Firmeninhabers |

 


Private Kontexte

Für die Mediation in privaten Kontexten spielt Vertraulichkeit eine große Rolle. Daher stellen wir die Fälle an dieser Stelle nicht ausführlicher dar. Die Themen der aufgelisteten Beispiele geben einen Eindruck von der Bandbreite unserer Mediationstätigkeit in diesem Bereich. 

  • Mediation „Grundstücksverkauf“ (Berlin): Hocheskalierter Konflikt zwischen einem in Scheidung befindlichen Ehepaar als Verkäufer eines Seegrundstücks und dem potenziellen Käufer-Ehepaar jeweils begleitet von ihren Anwälten | erst mit Schaffung eines gegenseitigen Perspektivenwechsels und Akzeptanz der jeweils eigenen Geschichte und Sichtweise von der anderen Seite konnte eine interessenorientierte Arbeit in der Mediation fortgesetzt werden |
  • Mediation „Testament und zwei Schwestern“ (Berlin): Konflikt zwischen zwei Schwestern und der gemeinsamen Mutter | Die Zukunft des Familienhauses soll geregelt werden, Themen sind u.a. die Güteraufteilung, Versorgung des Hauses und Sicherheit im Alter | Alle Drei verbindet der Wunsch den Konflikt beizulegen und Familienfrieden herstellen zu können. |
  • Mediation „Hauskauf“ (Luxembourg): Auseinandersetzung zwischen einer Bauherren-Familie und dem beauftragten Bauunternehmen | Die Mediation fand in Begleitung einer Anwältin statt. | Die Unzufriedenheit mit der Mängellage und vor allem die Art und Weise der Kommunikation dazu miteinander waren zu besprechenden Themenschwerpunkte. |